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线下生意,还有大机会吗?

今天我们会讲到五个线下强关联的企业,但是他们都在各自的品类里走出…

线下生意,还有大机会吗?

问:往后谁能抓住大机会?

答:有格局的人。

那何为格局?

“格是对认知范围内事物认知的程度,局是指认知范围内所做事情以及事情的结果,合起来称之为格局。不同的人,对事物的认知范围不一样,所以说不同的人,格局不一样。”出自宋蔡绦《铁围山丛谈》卷三。

另外,世人讨论的行业格局往往是一种结果。是当下的局面和势力划分。其未必具备对未来的指导性和前瞻性。但对当下具有意义。

故而,这是两层意思。须同时理解。

而真正的大格局,必然是对未来的一种笃定。唯有笃定,才能长期主义。唯有长期主义,才有战略存在的意义。唯有正确且持续性的战略,才可形成真正的护城河。

据说万科当年干到几百亿的时候,内部调来调去,培训来培训去,就是干不上去。后来有人给王石出了个主意:你去挖干过几千亿的央企的人。那些人见过什么是几千亿的干法。

阿里说要给骨干“开天眼”,说的也是这么个事情。只有让他看到醍醐灌顶,从现实中的蝇营狗苟抽离出来,看到高几个段位的世界,才有可能在回到现实后,走到那个地方。

这便是《在这里看清格局》栏目的意义。

今天我们会讲到五个线下强关联的企业,但是他们都在各自的品类里走出了不同的命运和道路。

从今往后,中国再也没有泛泛而论的行业共识了,就此分野。而思路决定出路。

涉及酒店,餐饮,商场,联合办公等四大行业。

疫情是一个突发变量。这一变量在短期里的影响足够大。并可能引起一整轮的变化。并且很多变化的发生,若不深入到行业的纵深度,你可能并不会发现。这种巨大的变化,不是赚快钱的机会,却是行业格局变化的本质。

疫情降低了流动性,而流动性是一线和新一线商业繁荣的重要因素。酒店业被爆锤得最厉害的除了目的地酒店,就是基于大城市的高档商旅。高档酒店的重要收入板块还包括大型会议这些密集集会性活动。

但相反,基于低线城市,下沉市场的刚需,已经非常强劲地恢复了。如果最近有出差经验的朋友,或许已经发现,小地方早就不戴口罩了。

但还有更深一层的变化,或将引发真正的格局变化。

在2019年12月21日的《重新定义“隐形冠军”》一文中,我提到尚客优已经有了4300家酒店,是酒店行业的隐形冠军。本以为他们今年日子很难过,结果发现已经恢复了。但还不仅仅是恢复。据说1-5月又完成了400家的签约。。门店入住率已经恢复至去年同期水平。通过集团总部配单增加了15%,这是为什么?

因为产品模型的再创新。随着投资者的谨慎情绪的出现,他们并不想花大钱去投资一个高端酒店,但这也不代表他们不想做生意。

所以总投资更低的酒店模型就受到了欢迎。更低的总投资不等于降低每一间房间的品质而是做相同品质,但房量减少。同时用上最新的酒店业的全屋定制系统,就可以省下大量的人员成本,并把装修设计周期缩减掉一个月以上。

那么问题又来了。更少的房间意味着营业额的天花板也下降了。如何去摊销管理人员的成本呢?因为更好的信息化管理系统。口袋酒店,实现了客人扫码入住,解放了前台服务员工作量,解决了前台人员编制的刚性需求。过去受制于必须前台接待登记,导致酒店前台必须24小时值班。

如果疫情是一个突发变量,那么数字化的应用,以及大的市场趋势变化叠加在一起就演化出了全新的格局。但归根结底,风不会突然刮到你身上,而是靠积累。

同时,我们不能单纯以过去的成功思路来预测未来,因为用户,技术都在变化。一切都可以重新整合。

从商业的角度,当提到水饺的时候,你想到什么?是速冻水饺?还是路边的夫妻老婆店?廉价感还是凄凉孤独感?

抛开商业,当提到水饺的时候,你是不是想到了妈妈的爱,想到了温暖的家,想起了小时候。

为什么预设的环境不同,出现的结果会这么不同?

那是因为过去在大增长时代,我们的生意只需要去覆盖基本需求就可以了。而当新消费时代到来后,有消费能力和要求的用户需要的就不是低端水饺了。

这便是喜家德和大娘水饺过去十几年的路径最好的印证。18年前,喜家德从鹤岗开始干,坚持一个看似非常基础,但符合时代趋势和底层逻辑的事情——“做好吃干净的水饺”,已经干到了600多家。客单价40元,是名副其实的高端水饺。

而大娘水饺选择做更便宜的路线,结果从一个有势能的品牌干成了一个汽车站边上的专属门店。

喜家德研发了专属的面粉,是通过选用了全球三个国家的面粉进行混合以及调配而成的。

同时十几年,重新设计了传统的擀面杖,喜家德自创擀面杖效率大幅度提高。

制定了自己的标准:一盘饺子288克,12个饺子,只允许2克以内的偏差。等等。

但问题是,坚持“涨价”,和提高品质,作为一个战略。他需要一个强力的支撑,那就是组织力。

如果没有组织力,一切都会在某个规模拐点后走向崩溃。(关于组织力以及其他,我准备单独再写一篇。)

喜家德的组织力及其组织方法论,别具一格。既不是纯粹的西学中用,也不是单纯的中式。而是一种结合了时代需求,和自身特性的新的合伙人+中台管理模式。

线下生意,还有大机会吗?

烧仙草是福建闽南地区及台湾地区的传统特色饮品,在古代,制作方法是用草直接烧煮的,而其他有用仙草粉,仙草液制作。最早记载于本草纲目。

在很多人的认知中,这是一个奶茶的配料。但事实上,他已经变成了一个大的独立品类。

而书亦烧仙草已经是这个品类中最大的品牌。虽然很多人还不知道他。其在中国西南及中部,已形成强大的网络及供应链。仅在贵阳就有100多家,成都400多家,长沙和茶颜悦色平分天下,达到了400多家,(规模上在长沙也已经超过了茶颜悦色)

其单价在10-20之间,但是每一杯烧仙草的料超级多,给人的感觉特别超值。他的slogan是“半杯都是料”,打中了消费者的心。

本质上来说,这就是中国市场的魅力。单点突破+极致产品+性价比在中国最广大的土地上,具有星火燎原之势。

线下生意,还有大机会吗?

是不是在潜意识里,今年商业地产经营者是非常难的。确实在疫情的影响下是这么回事。

结果我遇到了一个春光满面的地产界女神:恒太商业胡芳园。她掌管着中国非自营最多的商场面积,达到325万平米,总计44家商场。可以说是中国商业运营领域的隐形冠军。

本质上来说,她的模式类似于希尔顿,万豪的模式。那为什么她的业务不降反增了呢?

因为疫情让大量老旧商业体感受到了必须彻底革新,不然哪怕疫情结束了,也是不会再有人来的。于是非常渴求专业的运营商接手。

新筹建的综合体也不敢冒然动工,地产企业自己挖几个人组建个小商管团队,即使疫情过去,想要在这个高度竞争,供给过剩的实体商业里生存,明显已经是一个很不理智的决定。

中国没有几个商业运营商真正同时具备做好每一个项目,并能大规模复制的能力。这需要对每一个市场和项目的深度解读,能做到一店一策,真正撬动本地实体消费。

这更需要有强大的集团后台,能整合品牌及各种资源,能节点化管控保证每一个项目独有定位的落地,能系统化管理保持团队的管理动作不变形,能有一支专业稳定不断成长的管理团队,跟上企业发展的脚步。

对每个项目的本质的理解和定位,强大的集团后台支持,这两者都需要时间的沉淀和战略的坚持。

恒太商业无疑做到了。他们在这个领域沉淀了整整30年,经历了从供销社到街店、百货,百购,购物中心、主题商业综合体和街区产品的各个阶段。

胡芳园坚信商业唯一的不变是变化,带领团队在务实做事的基础上践行创新。他们养了庞大的集团团队,实行三级管理。

门店、区域和集团,一般6万方以上物业配备40人左右的团队,负责具体经营落地;区域管理解决各地区资源的整合与产品个性化的执行落地;集团各中心部门负责根据市场设计产品,按节点和系统管理产品,整合全国资源赋能门店。他们团队经常说的是抬头看天,低头做事。要保持对市场变化的敏感度,但每件事情要落到实处。

共享办公彻底凉透了。因为成本结构不对,最初对标的客群也不太对。随着创业潮的褪去,以及创业市场持续的低迷和疫情的打击。过于脆弱的小团队的需求彻底消失了。过去我经常问从业的朋友一个问题。为什么天下的二房东都挣钱,就到了你们这就不挣钱了。

我有个朋友,浦赢资产的丁亚明丁总,做了共享办公的升级迭代版,供不应求。他做了啥呢?叫作浦岚中心W+hub。

他发现有一些业务稳健的小型企业,还有一些可能总部并不在上海,但是需要在上海搞一个高端大气上档次的办事处什么的,并不想搞共享空间。

但是独自在陆家嘴等5A写字楼租又不划算,于是他整租整层楼,改成若干个独立空间,各自有前台,总裁室,单独的门等等。但是共享一部分会议室和设备。一经推出供不应求。

同样的思路,他还应用在了出租住宅上。在一线城市的好地段租一间旧房子可能价格都是不菲的。但是里面装修充满着1990s的破旧感,令人毫无幸福感。他便推出了“轻改善”的产品。整体装修非常ins,审美在线。

思路决定出路,不是行业不行了,是你走的路不太对。是你发现的真正稳定的需求可能错了。

线下生意,还有大机会吗?

你看,每一个线下的细分领域,都已经进入了冰火两重天。

本质上,走上坡路的,都曾默默修炼了内功;都在危机出现前,做了很多准备;都具备一些与众不同的思维方式;都拥有一些固执的坚持。

这就是格局的力量。

愿你,纵马扬鞭,挥斥方遒。

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